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4A，骗子还是救世主？
作者：佚名 时间：2003-4-5 字体：[大] [中] [小]
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一．4A公司怎么了？
对于那些读着《一个广告人的自白》、《科学广告》、《广告的艺术》、《颠覆广告》等美国广告公司的产品手册成长起来的中国品牌经理来说，4A（American Assication of Advertising Agencie，美国广告代理协会）是一种象征——高品质广告服务的象征，更是展示企业实力的华丽外衣。
然而，当我们回顾中国本土企业和4A广告公司合作的历程，我们发现没有一个本土品牌是4A品牌管理专家管理出来的，倒是有很多成功的中国品牌，在度过了最艰难的导入期，开始快速成长的时候，因为将自己交给4A管理，而陷入破产的境地。在这个长长的名单上，我们可以找到无数曾经辉煌过的企业：
创维电视，自从和某4A广告公司合作后，产品广告获奖颇多，但产品销量、企业地位不断下降，终于淡出了彩电的第一集团；
长虹电视，长虹和某4A广告公司有过短暂的合作，但长虹掌门人倪润峰复出后，迅速停止了和4A的合作；
奥妮皂角：和4A公司合作后，因为广告投入过大、投入产出比太低，导致现金流断流，本来冲出跨国公司洗发产品围城的奥妮，终于惨淡退出市场竞争；
御苁蓉：开拓性保健、补肾市场的第一个成功品牌，曾经是史玉柱先生学习的对象，和4A合作以后，经过三次广告攻势，最终几乎退出市场，其成功开拓的市场沦入汇仁手中；
XX子：运作公司在保健品市场上已有成功经验，在推出该种女性保健品时，选择和沪上一家4A广告公司合作，投入数千万元推广费，最终只销售了50万元，现在该公司已陷入绝境；
……
面对众多的失败案例，中国营销人不能不问，跟随跨国公司进入中国的4A，在褪掉身上的光环后，对于曾经把它们当成是“救世主”的中国客户而言，到底是救世主还是骗子？
二．4A之败，原因何在？
仔细分析一下4A公司在中国的发展轨迹，我们就会知道，4A失败的原因所在。广州出版社出版的《定位·中国实践版》中就有系统的描述。邓德隆等先生在书中把奥美等失败的原因主要归结于本土化进程不够，实际上，可能还有更多的原因。
1．拒绝本土化
奥美中国的高层全部来自台湾，这不能说奥美不重视本土化。奥美集团（中国）董事长宋轶铭早在１９９１年就告诫，进入内地的同样应该学习《实践论》。但光看《实践论》是不够的，本土化需要深入生活、深入营销实践，4A做的并不到位。
中国市场庞大，市场发展形态差异性很大。我曾开玩笑说：上海男人是“气管炎”，但在最西北落后的青海，一个男人仍可以娶几个老婆（编者注：未经证实，切不可盲目“实验”，否则后果自负，呵呵）。从收入上讲，最发达的地区达到中等发达国家水准，最贫穷的地区，还要为填饱肚子努力。就是不同行业，发展形态也差别很大，家电高度成熟；而保健品化妆品等还不够成熟；电信等市场仍是垄断市场；这样大的地域差异性、行业差异性、客户差异性，不知道4A是否做好了准备？
2．迷信流程
进入中国的4A广告公司均有悠久历史，所以它们对自己的作业流程非常自恋。但4A公司却忽视了更重要的东西——流程是中性的，再好的流程，都不能保证并不能结果的优劣。没有好的态度和好的人员执行，完善的流程唯一的作用是增加费用。
3．人才培养误区
４A的人才培养存在严重的问题。我们知道奥格威在成为广告公司以前，做过一段时间销售。但现在的4A创作人员，有几个愿意和消费者沟通？有几个有到终端观察消费者的习惯？有几个明白销售和渠道的道道？有几个曾经推销过客户的产品？有几个做过调查问卷？
在专业化的培养方式下、在所谓专业流程指导下，４A的人员分工细密，其创作人员可能是创意天才、文字高手，但他们却不了解消费者，不了解方案的可操作性和预期的促销效果。
4A很少聘请有经验的本土从业人员，而更喜欢从高校毕业生中间直接选择培养，这样的模式无可非议。问题是4A能够把它们的从业人员，培养成懂得销售、喜欢消费者、了解所服务行业的创意人员吗？
在我们的团队中，我一直希望在促销员、业务员中寻找培养出优秀策划人，我相信只有那些了解消费者、了解行业、了解渠道终端的人，才能够保证策划的东西，才是能为企业创造价值的东西。
4．与客户关系的倒置
在“X英子”案例中，全面主持营销策划的4A广告公司人员，每次听到企业内部的不同声音，他们的回答就是：“你们什么也不要管，我们做的东西肯定好用。”把该4A公司当成救世主的企业老总，认可了他们的说法，结果该公司陷入绝境，而4A公司却拿着高额的服务费一走了之。
在和国内客户的合作中间，4A和国内客户关系的错位，是失败的最重要的原因。他们到底是把自己当成所服务客户行业的外行人，还是以万能营销专家自居？是当做企业的合伙人、服务者，还是当成了指导者、救世主？[/b]
很多4A公司真的把自己当成了万能的救世主；他们去给客户洗脑，而不是先去了解客户，它们在了解行业之前，就开始充当指导者，所以它们不会成功，也不可能成功。
5．拒绝汲取教训
失败是难免的事，但失败后总应该考虑如果避免再次重复错误。可不少4A拒绝承认失败，拒绝从失败中汲取教训、拒绝改变自身，反而处处从客户身上寻找借口。
２００３年１月５日的《南方都市报》发表了刘晓希女士采访笔者的文章，文中本有笔者关于奥美等4A公司的一些看法。因为同一天还发表了奥美集团（中国）董事长宋轶铭的访问记，所以编辑删去了这些内容。
宋轶铭先生的访问记，很能反映4A公司对于跟中国客户合作失败的态度。对于为什么无法和中国客户合作，宋先生认为：从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。宋先生还认为本土广告主，对于创意付出太少，也是合作不成功原因之一。在采访中，看不出宋先生对奥美自身的问题有所反思。
笔者认为，这些更多的是推卸责任之言。4A在和客户合作中，费用不是低了，而是高了。比本土广告公司高得多，上海一些创意工作室的作品，卖给4A公司后，4A转手卖给中国客户，价格就会上涨１０倍，这早就是行内公开的秘密了。换而言之，如果价格太低，奥美可以拒绝合作，而不应该违心合作，最终导致自己声誉受损、企业失败。如果企业的策略不正确，广告公司有责任提醒厂商，并尽可能帮助厂家规避，而不是被动接受一个不可能成功的策略，被动地帮助客户执行。
不知道是不是有意为之，编辑给宋轶铭先生访谈的标题是《奥美期待辉煌》。辉煌应该自己创造，而不是坐等辉煌降临。宋董事长希望在未来两三年，“在业务上，希望与每个行业的前三名合作”。我们理解宋先生的雄心，但实在不明白奥美凭什么业绩去吸引“每个行业的前三名”。
陈奇锐，上海交通大学毕业，工学学士，曾任报社编辑、高级策划、销售经理、品牌经理。现任铂策划（上海）总经理、策划总监。铂策划追踪研究近400个概念性产品或服务品牌，专注于产品（服务）的概念营销。联系电话：021-68889982、021-68889983，网址：http://www.ptmkt.com，电子邮件：yukui007@sohu.com